Drie maanden geleden ontving ik een vraag van CEO van een internationaal bedrijf. “Een van mijn managers staat op omvallen, hoe kan ik dit voorkomen? Ten eerste bieden we echt van alles aan qua wellbeing. En als ik hem erop aanspreek zegt hij bij voorbaat dat het goed gaat”, aldus de CEO.
Er bleek sowieso weinig persoonlijk contact tussen de CEO en zijn collega plaats te vinden, dus de spontane interesse van de CEO in het mentale welzijn van zijn collega leek eerder een aanval, dan oprecht medeleven. De CEO zelf gaf aan wel het gevoel te hebben altijd beschikbaar te zijn voor zijn collega’s. Deze situatie is helaas niet uniek.
Recent onderzoek van Deloitte toont aan dat directies de mentale gezondheid van hun collega’s vaak overschatten. De voornaamste reden: iedereen is te druk met zichzelf en de eigen resultaten om zich te focussen op de ander.
Slechts 56 procent van de werknemers heeft het gevoel dat het leiderschap zich druk maakt over hun welzijn. Terwijl 91 procent van die leiders juist wel denkt dat hun mensen gelooft dat ze om hun welzijn geven.
Ondanks dat 89 procent van de werkgevers en 75 procent van de werknemers aangeeft dat het verhogen van hun eigen vitaliteit essentieel is, gebeurt er nog weinig. Dat komt door een aantal zaken.
De grootste uitdaging: te hoge werkdruk en dus geen tijd. Als er dan al ruimte wordt gemaakt voor het mentale welzijn van collega’s, wordt het vaak slecht ingezet.
Maar erger nog; het gebrek aan voorbeeldrol vanuit het leiderschap. Want zelfs al is het leiderschap overtuigd van de noodzaak, als ze zelf niet het goede voorbeeld geeft, gaan hun mensen er ook niet mee aan de slag. Mensen doen niet wat je zegt, maar doen wat je doet.
Voorbeeldfunctie
Ik ben zelf groot fan van het werk van de Amerikaanse management guru Patrick Lencioni. Zijn boeken zijn geschreven als verhalen en lezen (of luisteren) daardoor heel makkelijk weg.
Terwijl de meeste boeken van zijn hand gaan over leiderschaps- en managementskills, stelt hij dezelfde doelgroep in zijn boek Het Motief juist de vraag of ze überhaupt een dergelijk voorbeeldfunctie ambiëren.
De rol van directie zou volgens Lencioni dan ook veel meer een leidende rol moeten zijn in plaats van de lijdende rol die je nu vaak ziet. Leiderschap wordt hierbij gekenmerkt door ’tergende vergaderingen, zeurende collega’s en afleiding van de daadwerkelijke business’.
Terwijl de leidende rol van de directie juist gaat over continu in gesprek zijn met je collega’s, verantwoordelijkheid overdragen, coachend leiderschap en het goede voorbeeld geven. Dus ook qua je eigen wellbeing en hoe je omgaat met de werkdruk. Maar belangrijker nog: hoe je dat laat zien binnen de organisatie.
Dichtbij de werkvloer
De oplossing kan makkelijker zijn dan gedacht: zelf laten zien dat wellbeing belangrijk voor je is, is een eerste, krachtige stap. Mooie voorbeelden te over: de directeur van Equinix, het grootste datacentre ter wereld, presenteert zich vaak in de meest onmogelijke yogahoudingen.
Ook serieondernemer Richard Brandson zal je eerder op een kiteboard voorbij zien komen dan in pak. Hij heeft hiermee legio andere CEO’s geïnspireerd. Dit soort uitingen geven al direct een vitalere indruk van de organisatie. Maar het kan ook dichter bij de werkvloer. Sterker nog; hoe dichterbij, hoe beter.
Uit onderzoek blijkt, en dat zien we zelf ook telkens weer bij de bedrijven waar wij mee werken, dat waar de directie zichtbaar het voortouw neemt, zelf laat zien hoe ze met de werkdruk omgaat en zich hierin kwetsbaar durft op te stellen:
- er hogere participatie is van hun medewerkers aan de vitaliteitsinitiatieven.
- werknemers enthousiaster zijn over hun organisatie.
- en dat deze bedrijven succesvoller zijn als het gaat om de zakelijke resultaten.
Ook de eerder genoemde CEO heeft er uiteindelijk voor gekozen zijn collega uit te nodigen voor een wandeling. Het bleek een confronterend gesprek dat uiteindelijk 2,5 uur heeft geduurd, maar resulteerde wel in een nieuwe, positievere richting in de samenwerking tussen de CEO en de manager. Een hele mooie, eerste winst dus.
Nu maar hopen dat de manager het goede voorbeeld ook overdraagt naar zijn eigen team.
